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售电侧的放开 给电网企业带来的五大挑战

国际电力网  来源:中国电力企业管理  作者:孙兆乾 乔 琦  日期:2017-10-09
  “管住中间、放开两头”是本轮电改的核心。对于电网企业来讲,售电侧的放开,将给其带来较大的经营管理压力。电网企业售电业竞争主要来源于地方电力企业、发电企业、独立售电公司以及发用电双侧的价格谈判能力,这五个方面的竞争对手共同决定了售电市场的竞争强度。
 
  挑战一
 
  地方电力企业可能与电网企业展开全域竞争
 
  众所周知,目前山西、陕西、湖南、内蒙古等一些省市都有自己的地方电力企业。许多地方电力规模还相当大,历史悠久,组织结构健全,行业经验丰富。售电市场放开后,这些地方电力企业有了在全省范围与电网企业展开全域全方位竞争的机会,所以他们是电网企业现有的最强的挑战者。
 
  另外,随着330千伏以下的交流项目和纳入国家规划的500千伏项目审批核准权下放地方政府,具有地方国资背景的地方电力企业可能在电网建设方面获得得天独厚的优势,电网布局发展将拥有更多的自主权,能够明显提升其在售电市场的竞争力。
 
  挑战二
 
  发电企业前向一体化是电网企业面临的最大挑战
 
  从国际经验来看,在售电侧放开后,发电企业是独立售电主体的主要来源,大部分国家的发售一体化电力企业能占据市场绝大部分份额,如日本、法国、英国、新西兰等国家的发电企业总计占市场份额都在80%以上,成为电力市场上最有竞争力的企业群体。
 
  我国近年来开展的大用户与发电企业直接交易中,发电企业实际上已经充当了独立售电主体的角色,积累了丰富的售电经验,在售电侧放开后将成为最具实力的,与电网企业在售电市场展开竞争的市场主体。从目前售电企业注册成立情况来看,大部分发电企业都在准备成立自己的售电公司。
 
  挑战三
 
  工业园区参与直接交易将导致部分优质客户流失
 
  工业园区参与直接交易有两种形式。
 
  第一种模式是工业园区管理机构作为中介,组织园区内的企业用户参与直接交易,企业用户单独作为法人实体分别与发电企业和电网企业签订直接交易合同,与现行大用户直接交易模式基本相同。
 
  第二种模式是工业园区作为法人实体代表其园区内用户参与直接交易,然后将直接交易的电量转售给区内企业,工业园区的作用基本等同于售电企业,园区内的用电企业不再作为供电企业的用户。这种模式的推广必然催生一批独立于电网公司以外的售电公司,将对电网企业有较大影响,可能加速推进电力体制改革。
 
  由于目前全国各类工业园区数量众多,且园区用电量占电网企业售电量的比重很大,该模式一旦大规模推广,电网企业现有营业区内可能流失大量优质用户,对电网企业的影响相当巨大。
 
  挑战四
 
  其他独立售电商带来的未知挑战更为可怕
 
  从国际经验来看,其他独立售电商进入市场主要有四大来源:
 
  一是综合服务平台提供商进入,如阿里巴巴、腾讯等大型互联网企业可利用自身所掌握的用户海量数据信息,为用户提供个性化电力金融平台购售电服务。
 
  二是优发娱乐官网、供水、供热、电信等公用事业企业具有先天的用户服务资源优势,具有实施多元化发展战略的合理性,可能成为新的售电商。这一类的公用事业在提供公共产品方面具有较优的学习曲线,供电与供水、供气、电信等容易形成“多位一体”的战略协同,具有显著的范围经济效应。但从目前形势来看,这些领域的公共服务公司还没有成立售电公司。
 
  三是分布式能源企业具有开展售电的积极性。伴随着分布式电源的发展,他们可以直接向用户提供电力,在用户用电低谷期,富余电力可向其他用户出售,有成为独立售电主体的优势。目前,分布式能源已成为国家重点发展领域,分布式能源企业已逐渐形成规模,新一轮改革文件也鼓励分布式能源企业进入售电市场。
 
  四是石油天然气等大型能源企业具有寻找新经济增长点的动力。这些大型能源企业具有资金、规模优势,可能通过实施并购方式谋求多元化发展,如俄罗斯石油天然气公司就通过并购拥有大量电力资产。从目前来看,石油公司更加可能在电动汽车充放电领域与电网企业形成更加直接的竞争关系。
 
  挑战五
 
  发售两侧议价竞争能力提升将直接影响电网企业的经营效益
 
  随着新一轮电改推进、电力交易中心相对独立或未来完全独立后,买方和卖方直接交易、售电公司与发电企业直接交易、用户与发电企业或售电企业直接交易等途径畅通后,买卖双方的选择将多样化,议价能力将得到极大提升。买卖双方议价竞争力的提升就必然导致电网企业议价竞争力的下降,电网企业经营业绩将受到较大影响。
 
  电网企业的应对策略
 
  针对电网企业可能面临的挑战,我们提出四点建议。
 
  第一、实施战略创新,推动电网企业战略重点的转变。
 
  近年来,电网企业的主战略是“发展”。在“发展”的大背景下,电网公司取得了巨大的成就。而当前,新一轮电力体制改革将使电网企业失去“独家经营”的政策屏障,市场竞争陡然加剧,电网企业必须适时将战略重点从过去的以“发展”为核心,转变为“发展与竞争”并重,甚至竞争战略将处于更加重要的位置。战略决定结构,与战略重点调整相适应的是企业组织结构要做相应的调整,组织的责权要适当分解并下放到基层,确保市场反应的快速响应。
 
  第二、实施成本领先和差异化战略。
 
  成本领先和差异化是企业获得竞争优势的主要策略,也是最根本的竞争优势。对用电大客户来说,电力是其成本主要构成要素之一,电价高低是大客户选择电商的主要标准。电网企业要加强同购售电管理有关部门的协同配合,尽快建立购售电业务的一体化分析框架和方法,提高购售电管理精益化水平和优质服务水平,争取成本优势和服务优势。同时要充分利用现有的海量客户大数据,强化商业模式创新和管理创新,拓展电力客户增值服务,实施差异化竞争,获取竞争优势。
 
  需要指出的,由于电网企业规模巨大,服务对象众多,在实施多种竞争战略的同时,必须界定好不同战略的实施边界,并确保战略间的相互协调,避免陷入夹在中间的战略困境。
 
  第三,增强企业创新能力。
 
  新一轮电力体制改革和能源电力科技创新将重塑电力工业体系。电网企业必须要自发地推进技术创新、管理创新和商业模式创新,避免组织陷入僵化。要加强技术创新,研发提升电网功能的新技术,推进能源互联网建设。
 
  此外,还要持续推进管理创新,不断变革企业组织结构,重新设计组织制度,给大胆的想法和做法更多的发挥空间。要强化商业模式创新,改变对过去吃“差价”的原始商业模式的依赖,依托电网平台,推进以提供能源增值服务和综合能源解决方案为核心的商业模式创新。
 
  第四,深入挖掘需求侧潜力,统筹优化供需双侧资源,实现多方共赢。
 
  未来,随着智能电网的发展、市场环境和配套政策的成熟,电网企业要逐步建立健全需求侧管理机制,充分考虑用户需求,实现电力流、信息流和业务流的双向交互,为用户提供灵活定制、多种选择、高效便捷的服务。
 
  同时,通过实时电价引导用户用电行为,实现负荷自动控制,促进需求侧资源与可再生能源发电的充分高效互动,支持电动汽车、智能家居等新设备的灵活接入;拓宽营销服务市场,提升电力服务的附加值和让渡价值,实现多方共赢。
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